Waarom managers een leerprogramma kunnen maken of breken

Organisaties steken enorm veel energie in het selecteren van topfacilitators, het ontwerpen van fraai vormgegeven lesmateriaal en het opzetten van moderne leerplatforms. Uit onderzoek blijkt echter keer op keer dat de allerbelangrijkste factor die bepaalt of leren daadwerkelijk leidt tot gedragsverandering op het werk, veel dichter bij huis te vinden is: de directe leidinggevende van de deelnemer.

Veel bedrijven onderschatten deze cruciale schakel. “Je kunt een medewerker op het meest inspirerende leertraject ter wereld sturen”, zegt Camiel Gielkens, CEO van Relevance. “Maar als hij of zij terugkeert naar een omgeving waar de directe leidinggevende geen interesse toont, nieuw gedrag negeert of onmiddellijke resultaten eist in plaats van ontwikkeling, verdampt het geleerde onmiddellijk.”

De leidinggevende als poortwachter van de werkomgeving

Directe leidinggevenden bepalen de dagelijkse werkomgeving. Zij beslissen of deelnemers beschermde tijd krijgen om opdrachten af te ronden, of experimenteren wordt aangemoedigd en of nieuwe vaardigheden worden erkend of afgewezen.

Wanneer leidinggevenden een programma zien als iets om af te vinken, zullen deelnemers vaak hetzelfde doen. Treden ze op als coach, dan is de kans veel groter dat deelnemers het geleerde ook echt toepassen.

De drie uitvoeringsfasen: voor, tijdens en na

Om de impact van elk leiderschapsinitiatief te maximaliseren, helpt het om de betrokkenheid van leidinggevenden in drie fasen te organiseren:

• Vóór de uitvoering (voorbereiding): Leidinggevenden voeren een oriënterend gesprek met de deelnemer.  Samen stellen ze heldere leerdoelen vast, stemmen ze verwachtingen af en bespreken ze waarom deze ontwikkeling belangrijk is voor de functie van de deelnemer.
• Tijdens de uitvoering (ondersteuning): Tijdens het programma beschermt de leidinggevende de leertijd van de deelnemer en neemt regelmatig naar nieuwe inzichten: wat betekent dit voor de uitdagingen waar het team nu mee bezig is? 
• Na afloop (versterking):  Het echte werk begint pas als het formele programma klaar is. De leidinggevende neemt de leerdoelen mee in één-op-één- en beoordelingsgesprekken, volgt de 30-, 60- en 90-dagenplannen op en geeft constructieve feedback terwijl de deelnemer nieuw gedrag oefent. 

Praktische stappen voor L&D-teams

Als je wilt dat leidinggevenden het leerproces actief ondersteunen, moet je het gemakkelijk en duidelijk voor hen maken:

• Bereid managers voor: organiseer vooraf een informatiebijeenkomst voor leidinggevenden, zodat ze hun rol als coach begrijpen.
• Bied gespreksgidsen aan: geef leidinggevenden eenvoudige, gestructureerde sjablonen met open vragen voor check-ins voor en na het programma.
• Houd managers verantwoordelijk: meet de betrokkenheid van managers als onderdeel van de programma-evaluatie en houd bij hoe de gesprekken correleren met de prestaties van de deelnemers.
  
  

Door directe leidinggevenden te positioneren als actieve partners in plaats van passieve toeschouwers, zorg je ervoor dat investeringen in training worden omgezet in blijvende operationele resultaten.

Wil je dat het geleerde ook echt landt in je teams?

Download onze whitepaper, Wereldwijd persoonlijk,voor praktische hulpmiddelen om leidinggevenden bij het hele leertraject te betrekken.

Over Relevance

Relevance® is onderdeel van de Schouten & Nelissen Group en is al meer dan veertig jaar gespecialiseerd in leiderschaps- en talentontwikkeling. Met een internationaal netwerk van meer dan negenhonderd facilitators en meer dan honderdduizend deelnemers per jaar helpt Relevance organisaties om leren tastbaar, toepasbaar en toekomstbestendig te maken. Altijd persoonlijk, altijd adaptief en altijd evidence-based.