Fühlen Sie sich überfordert? Der Dunning-Kruger-Effekt erklärt

Als Führungskraft kann Bescheidenheit in unsicheren Zeiten entscheidend sein

Selbst erfahrene Führungskräfte fühlen sich mitunter überfordert – kein Wunder bei rasantem Technologiewandel, Marktdynamik und globaler Unsicherheit. Doch gerade dieses Gefühl kann ein Vorteil sein: Der Dunning-Kruger-Effekt zeigt, dass Menschen mit mehr Wissen oft eher an sich zweifeln – und genau das kann in der Führung von Vorteil sein. Studien und Erfahrungen belegen: Wer mit Bescheidenheit führt und die eigenen Grenzen kennt, trifft oft bessere Entscheidungen. Eine gesunde Portion Demut kann in unsicheren Zeiten zur echten Führungsstärke werden. 

Der Dunning-Kruger-Effekt: Selbstüberschätzung vs. Kompetenz 

In der Psychologie ist schon lange bekannt, dass Menschen mit wenig Wissen dazu neigen, ihre Fähigkeiten zu überschätzen – ein Phänomen, das als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet wird. Besonders in Führungsrollen kann diese kognitive Verzerrung gefährlich werden: Wer wenig Kompetenz besitzt, sich seiner Schwächen aber nicht bewusst ist, trifft oft riskante oder falsche Entscheidungen.

Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt, dass gerade diejenigen, die am wenigsten wissen, sich oft am sichersten fühlen. In der Praxis bedeutet das: Überforderte oder unerfahrene Führungskräfte können so überzeugt von sich sein, dass sie Ratschläge ignorieren, Risiken falsch einschätzen oder blinde Entscheidungen treffen – mit teils gravierenden Folgen.

Typische Auswirkungen sind uninformierte Schnellschüsse, mangelnde Reflexion, schlechte Kommunikation und letztlich suboptimale Ergebnisse.  

Was ist der Dunning-Kruger-Effekt? 

Einige Beispiele zeigen, welche Auswirkungen Selbstüberschätzung ohne fundiertes Wissen im Unternehmen haben kann:

1. Schlechte Entscheidungsfindung: Wenn eine Führungskraft ihre Fähigkeiten überschätzt, neigt sie dazu, Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Kenntnisse zu treffen, was zu schlechten Ergebnissen führt.
2. Geringere Moral des Teams: Führungskräfte, die sich für unfehlbar halten, könnten wertvolle Beiträge zurückweisen. Teammitglieder, die ignoriert oder überstimmt werden, fühlen sich frustriert und unengagiert.
3. Verkümmertes Wachstum: Am wichtigsten ist vielleicht, dass eine Führungskraft, die glaubt, "alle Antworten zu kennen", weit weniger bereit ist, sich um neues Lernen oder Feedback zu bemühen, wodurch sowohl das persönliche als auch das organisatorische Wachstum behindert wird.

Die Ironie des Dunning-Kruger-Effekts zeigt sich oft im Gegenteil dessen, was man erwarten würde: Wirklich kompetente Führungskräfte neigen eher zu Selbstzweifeln. Je mehr sie wissen, desto klarer erkennen sie, was sie noch nicht wissen. Vielleicht kennen Sie das aus eigener Erfahrung – ein Gefühl von Unsicherheit vor neuen Herausforderungen, gerade weil Sie deren Komplexität erfassen. 

Dieser Selbstzweifel ist kein Zeichen von Schwäche, sondern Ausdruck von Reflexionsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Wer die eigenen Grenzen erkennt, ist weniger anfällig für die Selbstüberschätzung, die der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt.

Charles Darwin wird häufig die Beobachtung zugeschrieben, dass Unwissenheit oft mit übergroßem Selbstvertrauen einhergeht, während Wissen eher zu Bescheidenheit führt. Wenn Sie sich in Ihrer Führungsrolle hin und wieder überfordert fühlen, kann das also ein gutes Zeichen sein: Sie erkennen Risiken, nehmen Herausforderungen ernst und handeln mit Bedacht – ein klarer Vorteil in unsicheren Zeiten. 

Überfordert oder einfach auf dem richtigen Weg? 

Es ist kontraintuitiv, aber die Führungskräfte, die sich am sichersten fühlen, sind nicht immer am besten für chaotische, sich verändernde Umgebungen gerüstet. Wenn Sie hingegen manchmal denken: „Ich bin mir nicht sicher, ob ich auf alles eine Antwort habe“, ist es wahrscheinlicher, dass Sie sich um Anregungen bemühen, lernen und sich anpassen – alles Kennzeichen einer effektiven Führung. Ein bisschen Bescheidenheit hält Sie neugierig und vorsichtig. Führungsexperten haben darauf hingewiesen, dass Führungskräfte, die bescheiden bleiben und sich ihrer Grenzen bewusst sind, in der Regel fundiertere Entscheidungen treffen und stärkere Teams aufbauen. Indem Sie zugeben, was Sie nicht wissen, öffnen Sie die Tür für den Beitrag anderer und für neue Informationen, die Sie erhalten. 

Überforderte Führungskräfte stellen oft bessere Fragen. Anstatt aus einer ungerechtfertigten Gewissheit heraus Anweisungen zu geben, halten sie inne und konsultieren ihre Teams oder Mentoren. Dies schafft eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter gehört und wertgeschätzt fühlen. Studien haben ergeben, dass bescheidene Führungskräfte ein höheres Maß an Zusammenarbeit, Vertrauen und psychologischer Sicherheit in ihren Teams fördern. Teammitglieder, die von einer bescheidenen Führungskraft geführt werden, sind eher bereit, sich einzubringen, Ideen mitzuteilen und sogar den Chef herauszufordern (auf respektvolle Art und Weise) – was letztlich zu besseren Lösungen führt. Im Gegensatz dazu kann eine übermütige Führungskraft, die „alles weiß“, den Dialog unterbinden und frühe Warnungen vor Problemen übersehen. Ein solches Verhalten lässt sich häufig mit dem Dunning-Kruger-Effekt erklären, der beschreibt, wie Menschen mit geringer Kompetenz ihre Fähigkeiten überschätzen. 

Sich unsicher zu fühlen, kann auch das persönliche Wachstum fördern. Führungskräfte, die sich eingestehen, dass sie „vielleicht noch nicht genug darüber wissen“, investieren in ihre eigene Entwicklung. Sie lesen, nehmen an Kursen teil, suchen sich Coaches oder lernen von Gleichgesinnten. Mit der Zeit werden sie durch dieses kontinuierliche Lernen weitaus kompetenter. In unsicheren Zeiten kann sich keine Führungskraft allein auf das verlassen, was sie vor Jahren gelernt hat. Erfolgreich sind diejenigen, die ihr Wissen ständig aktualisieren. Wie in einer Analyse der Harvard Business Review festgestellt wurde, müssen wir bei der Beurteilung von Führungskräften lernen, zwischen Selbstvertrauen und Kompetenz zu unterscheiden – denn wahre Kompetenz geht oft mit der Demut einher, ständig zu lernen. Der Dunning-Kruger-Effekt widerlegt, dass Selbstsicherheit automatisch auf Kompetenz schließen lässt – eine Erkenntnis, die gerade im Führungsalltag von großer Bedeutung ist. Kurz gesagt: Wenn Sie sich überfordert fühlen, behandeln Sie die Herausforderungen wahrscheinlich mit dem gebührenden Respekt und bereiten sich darauf vor, sie effektiv zu bewältigen. 

Metakognition: die Kraft der Selbstreflexion 

Wie können Führungskräfte Bescheidenheit und Selbstzweifel bewusst in einen Vorteil verwandeln? Die Antwort liegt in der Metakognition, oder einfach ausgedrückt, im Nachdenken über das eigene Denken. Metakognition ist eine Fähigkeit, die große Führungskräfte nutzen, um zu reflektieren, was sie wissen und was sie noch lernen müssen. Es geht darum, einen Schritt zurückzutreten und sich Fragen zu stellen wie : "Verstehe ich dieses Thema wirklich? Was übersehe ich? Wie könnten meine eigenen Vorurteile oder blinden Flecken mein Urteilsvermögen beeinträchtigen?" Diese Art der Selbstreflexion ist entscheidend für die Bewältigung des Dunning-Kruger-Effekts. Indem Sie Ihr eigenes Wissen und Ihren Entscheidungsprozess regelmäßig überprüfen, können Sie übermäßiges Selbstvertrauen erkennen, bevor es Ihnen zum Verhängnis wird. 

Metakognition zu kultivieren bedeutet, sich regelmäßig Zeit für ehrliche Selbsteinschätzung zu nehmen. Eine reflektierte Führungskraft mit ausgeprägten metakognitiven Gewohnheiten führt beispielsweise nach wichtigen Entscheidungen oder Meetings eine Nachbesprechung mit sich selbst durch: Was ist gut gelaufen, was weniger? Habe ich mein Fachwissen möglicherweise überschätzt? Gab es Feedback – vielleicht sogar unausgesprochenes –, das ich ernst nehmen sollte?

Solche Überlegungen helfen dabei, geerdet zu bleiben. Sie fördern eine Haltung, in der Lernen nie abgeschlossen ist und in der jeder Erfolg wie auch jeder Rückschlag als Chance zur Weiterentwicklung verstanden wird. Tatsächlich gilt Selbsterkenntnis – ein direktes Ergebnis bewusster Metakognition – als entscheidender Schlüssel für persönliches wie auch berufliches Wachstum. Schon das Eingeständnis einer eigenen Begrenzung ist oft der erste Schritt, sie zu überwinden. Im Folgenden finden Sie eine Tabelle mit kompakten Impulsen, wie Sie metakognitive Praktiken gezielt einsetzen können, um den Dunning-Kruger-Effekt in Ihrer Führung positiv zu beeinflussen: 

Mit diesen Übungen entwickeln Sie die Gewohnheit, regelmäßig über Ihr eigenes Denken nachzudenken. So vermeiden Sie es als Führungskraft, auf dem berüchtigten „Gipfel der Selbstüberschätzung“ zu landen – wie der Dunning-Kruger-Effekt ihn auf humorvolle Weise beschreibt. Stattdessen begegnen Sie den Herausforderungen der Führung mit einem realistischen Verständnis für deren Komplexität – und mit dem Bewusstsein, dass Lernen ein fortlaufender Prozess ist. 

Gleichzeitig hilft Ihnen Metakognition, auch das Hochstapler-Syndrom zu überwinden – die oft vergessene Kehrseite des Dunning-Kruger-Effekts, bei der fähige Menschen ihre Kompetenzen unterschätzen. Durch die regelmäßige Selbstreflexion gewinnen Sie einen objektiveren Blick auf Ihre Fähigkeiten: Sie erkennen klarer, was Sie bereits gut beherrschen und wo Entwicklungspotenzial liegt. Das Ergebnis ist ein ausgewogenes, gesundes Selbstvertrauen. 

Anpassen und Lernen: Die Führungskraft des 21. Jahrhunderts 

In einer Welt voller Unsicherheiten sind kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit keine Schlagworte mehr – sie sind essenziell. Die Halbwertszeit von Fähigkeiten schrumpft rapide, und Entwicklungen wie künstliche Intelligenz verändern bewährte Prozesse in nahezu jeder Branche. Wer heute führt, muss vor allem bereit sein, zu lernen – ständig und bewusst.

Bildungsexperten wie Charles Fadel sprechen in diesem Zusammenhang vom „Lernenden des 21. Jahrhunderts“. Fadel, der an der Entwicklung eines Modells für die Bildung des 21. Jahrhunderts mitgewirkt hat, betont die Bedeutung der Anpassungsfähigkeit und des "Lernens, wie man lernt" als entscheidende Fähigkeiten für den Erfolg. Zentral ist dabei die Fähigkeit, das eigene Denken zu reflektieren, flexibel zu bleiben und zu erkennen, wo noch Wissenslücken bestehen – ein Ansatz, der auch dem Dunning-Kruger-Effekt entgegenwirkt. Denn wer sich seiner Grenzen bewusst ist, bleibt offen für neue Perspektiven und entwickelt sich weiter.

Für moderne Führungskräfte heißt das: Fachwissen ist niemals abgeschlossen. Auch mit wachsender Erfahrung gilt es, neugierig zu bleiben, sich regelmäßig weiterzubilden und neue Impulse aktiv zu suchen. Lesen, Kurse besuchen, Austausch im Team – all das schafft eine Kultur des gemeinsamen Lernens. Ein Beispiel für den Dunning-Kruger-Effekt zeigt, wie gefährlich es sein kann, sich auf vermeintlichem Wissen auszuruhen. Wer hingegen Bescheidenheit zeigt und sagt „Ich weiß noch nicht alles, aber ich kann es lernen“, setzt ein starkes Signal im Unternehmen.

Der Wandel der Arbeitswelt lässt keine Ausnahmen zu. Laut dem Weltwirtschaftsforum werden bis 2025 rund 50 % der Beschäftigten neue Kompetenzen erwerben müssen. Führungskräfte eingeschlossen. Die Anforderungen von morgen könnten Wissen verlangen, das Sie heute noch nicht besitzen – und das ist völlig in Ordnung, solange Sie bereit sind, sich weiterzuentwickeln. Unternehmen, die florieren, haben oft Führungskräfte, die Lernen nicht nur ermöglichen, sondern vorleben. Ob durch neue technische Fähigkeiten, den Austausch mit jüngeren Kollegen oder das bewusste Ablegen überholter Denkmuster – entscheidend ist die Offenheit für Veränderung.

Diese Form der Führung ist besonders in unsicheren Zeiten entscheidend. Wer bereit ist, ständig dazuzulernen, vermeidet die Selbstüberschätzung, wie sie im Dunning-Kruger-Effekt beschrieben wird, und schafft stattdessen Raum für echte Weiterentwicklung. Die Frage lautet nicht: „Bin ich gut genug?“, sondern: „Was kann ich heute besser machen als gestern?“ – genau das macht eine Führungskraft des 21. Jahrhunderts aus. 

Bescheidene Führung in Aktion: Was wir vom Dunning-Kruger-Effekt aus der Praxis lernen können

Die positiven Effekte von Bescheidenheit in der Führung sind längst mehr als bloße Theorie – zahlreiche echte Führungspersönlichkeiten leben sie vor. Besonders eindrucksvoll zeigt sich das bei Satya Nadella, CEO von Microsoft. Unter seiner Leitung wandelte sich das Unternehmen von einer „Alleswisser-Kultur“ zu einer lernenden Organisation. Nadella verkörpert, was der Dunning-Kruger-Effekt oft schmerzhaft deutlich macht: Wer glaubt, schon alles zu wissen, ist oft am weitesten von echter Kompetenz entfernt. Stattdessen setzt er auf Neugier, Lernbereitschaft – und Demut. Sein Motto: „Der Lernende schlägt den Alleswisser.“ Unter seiner bescheidenen Führung hat Microsoft neues Wachstum und Innovationskraft gewonnen.

Auch die bekannte Dunning-Kruger-Effekt-Studie lässt sich mit der Forschung von Jim Collins verbinden. In seinem Buch „Good to Great“ beschreibt Collins die sogenannten „Level-5-Leader“ – außergewöhnlich erfolgreiche CEOs, die sich durch große persönliche Bescheidenheit und einen klaren Willen auszeichnen. Diese Führungspersönlichkeiten schreiben Erfolge ihrem Team zu und übernehmen selbst Verantwortung bei Fehlern. Darwin Smith, langjähriger CEO von Kimberly-Clark, sagte einmal, er habe nie aufgehört, sich für seinen Job zu qualifizieren – selbst nach Jahren der Erfolge. Dieses Denken ist gelebte Demut – und ein wirksames Gegenmittel zum Dunning-Kruger-Effekt, der Selbstüberschätzung und mangelnde Selbstreflexion beschreibt.

Warren Buffett demonstriert ebenfalls, wie kraftvoll realistische Selbsteinschätzung ist. Er spricht oft davon, den eigenen „Kompetenzbereich“ zu kennen – also genau zu wissen, was man versteht, und ehrlich einzugestehen, was man nicht weiß. Gerade das schützt ihn vor Fehleinschätzungen – ein Punkt, der direkt auf Unternehmensstrategien übertragbar ist.

Auch Indra Nooyi, frühere CEO von PepsiCo, zeigt, dass Bescheidenheit in der Führung ein Erfolgsfaktor ist. Sie suchte aktiv den Rat von Mitarbeitenden – auch jüngeren – und hielt es für selbstverständlich, weiter dazuzulernen. Wer glaubt, als Führungskraft über Kritik oder neue Perspektiven erhaben zu sein, läuft Gefahr, in die Falle des Dunning-Kruger-Effekts zu tappen. Nooyis Offenheit ermöglichte es ihr, in einem sich ständig verändernden Markt agil zu bleiben.

Ein Beispiel aus der Politik: Die neuseeländische Premierministerin Jacinda Ardern wurde während der Pandemie für ihre authentische, transparente Kommunikation gelobt. Anstatt falsche Sicherheit auszustrahlen, bekannte sie offen, was sie (noch) nicht wusste – und band Experten in Entscheidungen ein. Diese Art von Führung stärkt Vertrauen – gerade in unsicheren Zeiten.

Fazit: Die Geschichten dieser Führungspersönlichkeiten zeigen, wie gefährlich Selbstüberschätzung sein kann – und wie wichtig es ist, den eigenen blinden Flecken bewusst zu begegnen. Der Dunning-Kruger-Effekt wird widerlegt, wo echtes Zuhören, Lernen und Selbstreflexion praktiziert werden. Bescheidenheit ist keine Schwäche – sondern eine Stärke, die moderne Führung auszeichnet.

Führen mit Demut: Lernen als Führungsstrategie in unsicheren Zeiten

In einer Welt voller Ungewissheit wird jede Führungskraft früher oder später auf die Probe gestellt. Kein Mensch kann jede Wendung vorhersagen oder jede Herausforderung allein bewältigen. Erfolgreich sind heute jene, die Selbstbewusstsein mit Bescheidenheit verbinden – selbstsicher genug, um voranzugehen, und gleichzeitig bereit, kontinuierlich zu lernen, sich zu reflektieren und sich anzupassen.

Wenn Sie sich gelegentlich überfordert fühlen oder an der Komplexität moderner Führung zweifeln, ist das kein Zeichen von Schwäche – sondern ein Beweis dafür, dass Sie aufmerksam und engagiert sind. Nutzen Sie dieses Gefühl als Antrieb: Stellen Sie Fragen, hinterfragen Sie Annahmen und öffnen Sie sich für neue Perspektiven. Genau hier liegt der Unterschied zwischen Führungspersönlichkeiten, die stagnieren, und solchen, die wachsen.

Der Dunning-Kruger-Effekt – eine kognitive Verzerrung, bei der Menschen mit geringer Kompetenz ihre Fähigkeiten überschätzen – zeigt eindrücklich, warum reflektierte Selbstwahrnehmung essenziell ist. Gerade Führungskräfte laufen Gefahr, sich zu überschätzen, wenn sie sich nicht regelmäßig hinterfragen. Wer jedoch metakognitive Strategien entwickelt, kann den Dunning-Kruger-Effekt widerlegen, indem er kontinuierlich dazulernt und gezielt Wissenslücken schließt.

Ein gutes Beispiel für den Dunning-Kruger-Effekt im Führungsalltag? Wenn man glaubt, allein aufgrund von Erfahrung oder Position immer richtig zu liegen – und deshalb auf Feedback verzichtet oder Neues ablehnt. Die wahre Stärke liegt jedoch darin, bewusst zu erkennen, wo man noch wachsen kann.

Stellen Sie sich selbst die Frage: Gibt es einen Bereich, in dem Sie als Führungskraft vielleicht zu viel improvisiert haben? Wo könnten Sie tiefer einsteigen, gezieltes Feedback einholen oder sich weiterbilden? Identifizieren Sie eine Annahme, die Sie bislang nie infrage gestellt haben – und überprüfen Sie sie aktiv. Oft sind es genau diese Momente, die zu echten Durchbrüchen führen.

Und: Sie müssen diesen Weg nicht allein gehen. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten umgeben sich mit Mentoren, Coaches und ehrlichen Sparringspartnern, die sie fordern und fördern – und helfen, die Fallstricke des Dunning-Kruger-Effekts zu vermeiden.

Wenn Sie bereit sind, eine lernorientierte Führungskultur in Ihrem Unternehmen zu etablieren, unterstützt Sie das Team von Relevance mit maßgeschneiderter Führungskräfteentwicklung. Unsere Experten helfen Ihnen dabei, metakognitive Methoden zu nutzen, Lernroutinen zu etablieren und Ihre Führung nachhaltig weiterzuentwickeln. Denn in Zeiten des Wandels ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zum kontinuierlichen Lernen eine Ihrer wertvollsten Ressourcen.

Sie fühlen sich überfordert? Das ist gut – denn es bedeutet, dass Sie bereit sind, über sich hinauszuwachsen. Nehmen Sie diese Unsicherheit an, machen Sie Demut zu Ihrer Stärke – und führen Sie mutig weiter.