Success Stories

Für die ams OSRAM AG, den Weltmarktführer auf dem Beleuchtungsmarkt, ist ständige Innovation unerlässlich. Dank des "Essentials of Leadership"-Programms von Relevance Learning lernen die Führungskräfte, in einem sich ständig wandelndem Umfeld zu führen, neue Fähigkeiten sofort anzuwenden und eine neue Denkweise zu entwickeln.

Warum hat ams OSRAM ein Führungsprogramm eingeführt?

Wir befinden uns in einem gewaltigen Transformationsprozess, der vor einigen Jahren begonnen hat. Die Beleuchtungsindustrie wird von einem schnellen und disruptiven Wandel beherrscht. Neue, unbekannte Wettbewerber drängen auf den Markt. Volatile und unsichere Marktbedingungen sind die Norm. Und die Komplexität des Geschäfts hat zugenommen. Deshalb ist es wichtig, unsere neuen Führungskräfte auf die Herausforderungen vorzubereiten, denen wir jetzt und in den kommenden Jahren gegenüberstehen", sagt Georg Bachmaier - Senior Director Talent Acquisition & Development.

OSRAMs Kultur ist auf Veränderung ausgerichtet

Im Moment dreht sich bei ams OSRAM alles um Veränderung. Wir stehen vor Herausforderungen, die eine innovative Denkweise und neue Führungskompetenzen erfordern, wie z.B. Entscheidungsfindung, Konfliktmanagement, Umgang mit Veränderungen und Motivation der Mitarbeiter. Wir wollen unsere neuen Führungskräfte befähigen, diese Herausforderungen zu meistern und unsere Wettbewerbsposition zu stärken", sagt Susanna Schmid-Elsaesser, Senior Consultant Leadership Development bei ams OSRAM.

Neue Fähigkeiten sofort anwendbar

ams OSRAM hat sich für ein Programm entschieden, das seinen zukünftigen Führungskräften neue Managementfähigkeiten vermittelt. Für ams OSRAM ist es wichtig, dass die Teilnehmer ihre neuen Fähigkeiten sofort bei ihrer Arbeit anwenden können. Das Programm Essentials of Leadership (ELP) von Relevance Learning entsprach genau dieser Anforderung. Der Ausgangspunkt des Programms ist die Stärkung der intrinsischen Motivation und die Vision, dass das Verständnis der eigenen Ambitionen und Fähigkeiten das Erreichen der Ziele erleichtert.

Wie lernen die Teilnehmer?  

Das ELP-Programm wird in drei Trainingsmodule aufgeteilt und folgt der 70-20-10 Regel. 10% des Programms besteht aus theoretischen Inhalten, die von einem Trainer gesteuert und teilweise über digitale Lernplattformen unterrichtet werden. Peer-Review-Sitzungen, in denen Teilnehmer mit anderen und ihren Trainern diskutieren, machen 20% aus. Der Großteil, ganze 70%, wird darauf aufgewendet, das Gelernte anzuwenden.

Das Training findet außerhalb des Büros statt. So können sich die Führungskräfte voll und ganz auf die Schulung konzentrieren. Mehr als 500 Teilnehmer haben das Programm inzwischen in Europa, im asiatisch-pazifischen Raum und in Nord- und Südamerika absolviert. Die Dauer des Programms beträgt 6 Monate.

Das Ergebnis: eine proaktive 'can-do'-Einstellung

"Unsere Manager haben sich die neuen Führungsfähigkeiten schnell angeeignet. Die Teilnehmer wurden herausgefordert und haben sich gegenseitig herausgefordert. Die Atmosphäre war entspannt und zuversichtlich. Wir haben sofort die Wirkung im Vergleich zur alten Arbeitsweise gemerkt. Die proaktive 'Can-do'-Einstellung macht den größten Unterschied aus".

Warum setzt auf OSRAM auf Relevance Learning?

"Relevance Learnings Angebot überzeugte uns, da sie uns ein maßgeschneidertes Programm liefern konnten, das genau unseren Bedürfnissen und Anforderungen entsprach. Insbesondere im Hinblick auf die direkte Anwendbarkeit der neuen Fähigkeiten in der Praxis. Und vielleicht hat uns auch die offene Denkweise der Niederländer überzeugt."

ATD-Preis: Auszeichnung für hervorragende Leistungen in der Praxis

ams OSRAM und Relevance wurden für dieses erfolgreiche Programm mit einem ATD-Award (Association for Talent Development) ausgezeichnet. Susanna Schmid-Elsaesser von ams OSRAM über den Erfolg: "Grundlage für den Erfolg von ELP war ein gut durchdachtes Konzept, das den Bedürfnissen unserer Organisation und unserer Führungskräfte in unserer Zeit entspricht. Dies konnten wir durch eine gute Zusammenarbeit mit Relevance in der Entwicklungsphase des Programms erreichen.

Die Kollegen aus den ams OSRAM-Geschäftsbereichen und der Personalabteilung arbeiteten sehr effektiv mit den erfahrenen Designern und Moderatoren von Relevance zusammen. Durch die kontinuierliche Optimierung des Programms in enger Zusammenarbeit gewährleisten wir eine aktuelle Programmstruktur und -inhalte. Und die erfahrenen Trainer gewährleisten die hohe Qualität und Effektivität bei der Umsetzung."

Der Name ihres Talententwicklungsprogramms sagt alles: U.Gro (sprich: you grow – du wächst) sorgt für persönliches Wachstum. Manon van Beek, Global Program Manager für U.Gro beim Geodatenspezialisten Fugro, spricht über die Ursprünge dieses Programms für junge Fachkräfte und zukünftige Führungskräfte. Was beinhaltet das Talentprogramm und wie wurde es entwickelt? Mit welchen Herausforderungen sind sie konfrontiert und - ganz wichtig - was sind die bisherigen Ergebnisse?  

Fokus auf junge Talente für eine starke Zukunft 

"Mit Tausenden von Mitarbeitern in aller Welt ist Fugro ein komplexes Unternehmen", sagt Manon. "Vor ein paar Jahren hatten unsere Führungskräfte das Gefühl, dass die Distanz zwischen ihnen und der Gruppe der Berufsanfänger zu groß geworden war. Sie wollten ein besseres Verständnis für sie, ihre Fähigkeiten und ihr Potenzial. Um die Gruppe der jungen Mitarbeiter besser kennenzulernen und sie bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen, beschloss die Geschäftsleitung, ein Programm für junge Fachkräfte zu schaffen. Dieses Talentprogramm sollte auch die Zusammenarbeit über die Grenzen hinweg erleichtern, die Transparenz erhöhen und den Mitarbeitern helfen, Wachstumschancen zu ergreifen."  

Das Lernprogramm-Design zusammen mit Relevance 

"Das Angebot von Relevance hat mich sofort angesprochen. Erstens entsprach es unseren Anforderungen: Der Inhalt war zeitgemäß und inspirierend. Wir wollten auch bestimmte Dinge wie lokale Trainer in bestimmten Teilen der Welt und das konnte eingerichtet werden. Zweitens: Die unterstützende Online-Plattform war logisch aufgebaut, attraktiv und flexibel. Es gab viel Raum für unsere eigenen Ideen, und wir gestalteten das Talententwicklungsprogramm gemeinsam. Die Zusammenarbeit verlief von Anfang an reibungslos. Wir haben uns sofort verstanden. 

Kann man ein Lernprogramm online starten? 

"Zunächst starteten wir in Europa, und zwar komplett online. Wir informierten die Geschäftsleitung, die Personalabteilung beteiligte sich und wir organisierten die ersten Kick-off-Treffen. Jeden Monat begann eine neue Gruppe mit maximal 14 Teilnehmern aus verschiedenen Nationalitäten. Der Startschuss mit dem Relevance-Trainer war der Startschuss für eine Lernreise, die über Jahre gehen sollte. Im Rahmen des Programms lernen die Teilnehmer unter anderem anhand von Videos und Artikeln auf der Plattform. Außerdem nehmen sie an Schulungen und Workshops zu den Themen Motivation, Kommunikation und Zusammenarbeit teil, nehmen an interaktiven Deep-Dive-Lernblöcken teil und besuchen Peer-Coaching-Sitzungen." 

"Von E-Learnings und Workshops bis hin zu Deep Dives und Peer-Coaching. Es ist alles dabei."   

Deep-Dives mit praktischen Beispielen 

"Einer der Deep Dives drehte sich zum Beispiel um unsere Kernkompetenz Kundenbewusstsein. Jemand von Fugro spricht darüber, womit sie es bei Projekt X zu tun haben, und schildert den Fall. Die Teilnehmer überlegen dann, wie sie das Projekt angehen würden. Was sind die Anforderungen des Kunden? Anstatt einfach die beste Lösung zu finden, untersuchen sie zunächst, was der Kunde will. Manchmal ist das etwas ganz anderes. Diese Art von "Deep Dive" hilft den Leuten, sich des Inhalts bewusster zu werden und sie lernen, zu präsentieren und zu reflektieren. Alle praktischen Fälle sind sehr realitätsnah, so dass sie sich besser einprägen als ein weiteres E-Learning." 

Zwei Lernphasen für bessere Selbst-reflexion und Führungsfähigkeiten 

Fugro nutzt das Talententwicklungsprogramm für alle Hochschulabsolventen mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung. "Seit 2020 beginnt jeden Monat eine neue Gruppe von Einsteigern. Sie brauchen etwa 2,5 Jahre, um ihr U.Gro. abzuschließen. In Phase 1, 'Engage 2 discover', lernen sie Fugro und sich selbst besser kennen. In Phase 2, 'Drive 2 succeed', erlernen sie grundlegende Führungsfähigkeiten und nehmen an den Vertiefungen zu kritischem und strategischem Denken teil. Dann investieren wir ein wenig mehr in eine kleine Gruppe, etwa 5 % der Teilnehmer. Diese Talente mit hohem Potenzial nehmen am International Leadership Track (ILT) teil, einem maßgeschneiderten Praktikum, das aus mehreren Aufgaben und einer Zwischenphase namens 'Challenge 2 grow' besteht." 

Der Pivot für mehr Lernerfolg 

"Wir haben im vergangenen Jahr definitiv Bereiche gefunden, in denen wir uns verbessern können", so Manon weiter. "Jemand, der auf einem Schiff arbeitet oder mitten in der Wüste einen Brunnen bohrt, kann nicht an einem zweitägigen Workshop teilnehmen. Allein die schlechte Abdeckung... Deshalb haben wir vor kurzem ein Pilotprojekt gestartet, bei dem sich die Teilnehmer selbst für die Deep-Dive-Lernblöcke anmelden können. Das macht das Lernen flexibler. Das bedeutet auch, dass wir das Prinzip des Miteinander- und Voneinander-Lernens in festen Gruppen aufgegeben haben, sondern dass die Leute jetzt ihr eigenes Tempo bestimmen können. Schließlich ist auch das reale Leben voller Veränderungen."   

"Ich stehe in engem Kontakt mit dem Designer des Programms. Wollen wir ein Thema hinzufügen oder entfernen? Etwas kürzer oder länger machen? Das kommt vor. Diese Flexibilität ist wirklich ideal für uns."   

“Es gibt einem wirklich Energie, wenn man sieht, wie die Leute wachsen” 

Die meisten Teilnehmer waren von dem Talententwicklungsprogramm sehr begeistert. "Einige waren im Vorfeld etwas skeptisch. Zum Beispiel: 'Muss ich wirklich lernen, anders zu kommunizieren?' Aber wenn sie erst einmal angefangen haben, sind sie angenehm überrascht von den Fähigkeiten, die sie durch das Training erlangen. Für mich ist das einer der Gründe, warum ich in diesem Geschäft bin. Es gibt einem wirklich Energie, wenn man sieht, wie die Leute wachsen! Eine Person kann noch so klug sein, wenn sie etwas nicht vermitteln kann oder niemanden mit ins Boot holt, wird sie nicht viel erreichen. Ist es nicht großartig, dass junge Fachkräfte sich selbstbewusst genug fühlen, um in relativ kurzer Zeit die Verantwortung zu übernehmen?" 

Der Anfang einer neuen Unternehmenskultur  

In der Praxis sieht Manon, dass die Mitarbeiter durch das Talentprogramm motiviert werden. "Und durch die Zusammenarbeit mit ihren Kollegen in anderen Teilen der Welt erfahren sie auch mehr über die Arbeit von Fugro, als wenn sie die Informationen nur von der Website abrufen würden. Dieses Programm erweitert den Horizont jedes Einzelnen, was neue Möglichkeiten schafft und die Welt erweitert. Es ist noch etwas früh, um Schlussfolgerungen zu ziehen, aber ich bin überzeugt, dass die Talententwicklung die Fehlzeiten und die Fluktuation verringert und für zufriedenere Mitarbeiter sorgt! Darüber hinaus verbreitet sich U.Gro wie ein Lauffeuer und löst einen echten Kulturwandel aus. Da die Berufsanfänger einen Mentor bekommen, müssen wir den Kollegen beibringen, Mentoren zu sein. Und da wir junge Fachkräfte mit ihren Vorgesetzten diskutieren lassen, werden auch die Vorgesetzten für ihr Verhalten zur Verantwortung gezogen. Wir schaffen eine offenere Kultur mit mehr Raum für Feedback - genau das, was wir uns von Anfang an erhofft haben."  

Resilienz fördern und die Fehlzeiten verringern, indem man mit Mitarbeitern im Dialog bleibt? Ausgehend von dieser Vision beschloss KPN, rund 180 Führungskräfte in Gesprächsführung zu schulen. "Dank E-Learning, Online-Übungen und Intervision im echten Leben gehen unsere Mitarbeiter jetzt besser vorbereitet und proaktiver in Gespräche", sagt Alinda Kiemel, HR Business Advisor.

Die Herausforderung: Hohe Fehlzeiten in operativen Teams reduzieren

Die operativen Manager in der Werkstatt, der Montage und der Kundendienstabteilung sind für KPN sehr wichtig. Sie verwalten die Mitarbeiter und die Kundenprozesse direkt und sind mit etwas höheren Fehlzeiten konfrontiert als in anderen Bereichen des Unternehmens. "Vielleicht liegt das daran, dass die Mitarbeiter hier eher in Dienstplänen arbeiten und etwas weniger Autonomie bei der Gestaltung von Arbeit und Arbeitszeiten haben", sagt Alinda Kiemel. "Jedenfalls wollten wir gegen diese Fehlzeiten vorgehen und unseren Managern helfen, den Dialog in den Betrieben zu verbessern. Wie beginnt und führt man ein gutes Gespräch? Was kann man fragen und was nicht? Wir stellten fest, dass viele Manager unvorbereitet und ohne Plan in Gespräche gingen - und fanden das ziemlich spannend."

Maximale Flexibilität beim Ausrollen des Programms

"[Relevance Learning] haben die umfassendsten Lerninterventionen angeboten, mich und meine HR-Kollegen gelehrt, wie man Intervisionssitzungen leitet, und die häufigsten Anwendungsfälle pro Abteilung in das Schulungsmaterial aufgenommen." Im Februar 2020, als alles vereinbart und abgestimmt war, die Akteure zusammengestellt und die Gruppen eingeteilt waren, kam Covid. Die Frage war, ob man das Kompetenztraining streichen oder ins Internet verlagern sollte. "Wir entschieden uns, das Beste daraus zu machen und innerhalb weniger Tage war alles geregelt", sagt Alinda Kiemel. "Es ging erstaunlich schnell und gut. Ich glaube, wir waren eine der ersten Gruppen innerhalb von KPN und vielleicht auch innerhalb von Relevance, die virtuelle Schulungen in so großer Zahl durchgeführt haben."

Wie wurden die Inhalte vermittelt?

"Insgesamt hatten wir 17 Gruppen von zehn bis 12 Personen, von Groningen bis Maastricht, und die Schulung bestand aus Online-Aufgaben und vier virtuellen Präsenzveranstaltungen über vier Monate. Der erste Schulungstag bestand aus einem theoretischen Vormittag, und für die Rollenspielübung am Nachmittag wurde den Teilnehmern ein Zeitfenster für MS Teams zugewiesen. Sitzung zwei, einen Monat später, war ein Intervisionsmoment. Sitzung drei war der zweite Schulungstag und wir schlossen im Juli mit der zweiten Intervisionssitzung ab. Dazwischen konnten unsere Mitarbeiter auf eine Lernplattform zugreifen, um zusätzliche Übungen, vertiefendes Material und Unterstützung zu erhalten.

"Der Erfolg der Schulung lag in der Vielfalt der Lernmomente. Durch die Kombination von E-Learning mit Peer-Reviews und Übungen auf der Plattform sowie der Möglichkeit, eigene Anwendungsfälle einzubringen, erhielten die Mitarbeiter sofort Möglichkeiten, um es morgen besser zu machen." - Alinda Kiemel, HR-Unternehmensberaterin KPN

Was waren die häufigsten Herausforderungen in der Kommunikation mit Mitarbeitern?

Bereits nach den ersten Sitzungen ergaben sich die ersten Herausforderungen für viele Teilnehmer. "Offene Fragen zu stellen und auf den Punkt zu kommen, erwies sich für viele Teilnehmer als schwierig. Auch sachlich zu bleiben und als Führungskraft nicht zu einfühlsam zu werden, erwies sich als ein Punkt, auf den man achten sollte. Also haben wir an diesen Punkten weitergearbeitet. Wir haben den Teilnehmern beigebracht, wie sie besser zuhören und ihrem Gegenüber mehr Raum geben können, indem sie still sind. Wenn nötig, zählen Sie bis 100 statt bis 10! Weitere Tipps waren: keine Verkleinerungsformeln verwenden, um die Botschaft aufzulockern, vorher über den Zweck des Gesprächs nachdenken und hinterher sowohl den Inhalt als auch die Gefühle gut zusammenfassen. Ein Tipp zur besseren Reflektion im Nachhinein ist das Gespräch mit einem Kollegen durchzugehen. Was haben Sie gut gemacht? Was hätten Sie anders oder besser machen können? Auf diese Weise lernen Sie aus jedem Gespräch.

Erfahrungsaustausch der Teilnehmer als Lösungsantreiber

Auch die Intervisionssitzungen, bei denen KPN die Gruppen in zwei Gruppen aufgeteilt hatte, wurden sehr geschätzt. Es stellte sich heraus, dass die Werkstatt in Groningen auf dieselben Probleme stieß wie die in Maastricht, und die Probleme erwiesen sich als universell für alle Abteilungen. "Im Vorfeld waren wir ein wenig besorgt, dass der Erfahrungsunterschied zwischen den Managern schwierig sein könnte", sagt Alinda Kiemel. "Das Gegenteil war der Fall. Im Gegenteil, es fand eine wunderbare gegenseitige Befruchtung statt! Viele ältere Manager sprachen mit anderen leichter über ihr Verhalten und legten den Ball mehr in die Hände der Mitarbeiter, während die jüngeren Manager die Dinge eher in ihrer Verantwortung sahen und weniger in der des Mitarbeiters.

Eine Sitzung ist mir noch deutlich im Gedächtnis. Jemand stellte einen komplexen Fall vor, bei dem es um Sucht ging. Schon während der ersten Fragerunde wurden alle in die Geschichte hineingezogen und sofort flogen die Lösungen nur so herum. Dank der Techniken, die Roderik mir beigebracht hatte, gelang es mir, die Sitzung zu verlangsamen und neu zu lenken. Und das Wichtigste: Es kamen wunderbare Vorschläge, die der Manager in dieser Woche sofort umsetzte."

Fehlzeiten nach einem Jahr erfolgreich gesunken

Inzwischen ist fast ein Jahr vergangen, und Alinda Kiemel ist mit den Ergebnissen zufrieden. "Beim Kundensupport haben wir festgestellt, dass die Fehlzeiten um 2 % gesunken sind, aber das kann natürlich auch an der Heimarbeit liegen. Es ist eine Kombination aus verschiedenen Faktoren. Sicher ist nur, dass das Telefonieren jetzt etwas weniger anstrengend ist.